Era el fin de semana de más afluencia desde que la tienda de Fuerteventura había abierto. Los clientes entraban preguntando por el tratamiento viral de la marca y el equipo tenía que decirles, uno detrás de otro, que no quedaba. El pedido de reposición estaba parado en un muelle de Gran Canaria por un temporal de viento. Nadie había metido la logística interinsular en el plan de apertura, y esa semana se notó.
Una marca que quería crecer fuera de su isla
El negocio es una marca de dermocosmética y tratamientos capilares con tienda central en Las Palmas de Gran Canaria, que decidió abrir su primera tienda fuera de la isla, en Fuerteventura. La apertura estaba bien preparada en lo visible: local diseñado, equipo contratado y campaña de lanzamiento lista.
La cadena de suministro seguía siendo la de siempre. Los palés llegaban desde los laboratorios de la Península al almacén central de Gran Canaria y, desde ahí, una naviera interinsular llevaba la mercancía a la tienda nueva. En la marca veían ese último tramo como un gasto menor, casi un trámite. Ese fue el error de partida: tratar el envío entre islas como un detalle y no como una parte del negocio.
Por qué la logística interinsular se comía el margen
Champús, mascarillas y lociones pesan mucho para lo que ocupan. Las navieras canarias cobran por peso real o por peso volumétrico (el espacio que ocupa la caja), el que salga más alto. Con ese producto, el flete entre el Puerto de La Luz y Puerto del Rosario se llevaba casi un 35 % del margen neto de los productos de mayor rotación, que son justo los que más se venden. La tienda nueva podía facturar bien y aun así perder dinero sin que nadie viera por dónde.
Luego llegó el temporal. Durante la primera campaña fuerte de la tienda, el viento obligó a cancelar las conexiones marítimas entre islas durante tres días. El pedido se quedó en el muelle y la tienda sufrió una rotura de stock, es decir, se quedó sin el producto que la gente venía a buscar, en el fin de semana de más público.
La mercancía llegó el martes siguiente. Algunas cajas venían dañadas por la humedad del trasbordo en el puerto, así que hubo mermas: producto que ya no se podía vender y que salía directamente del margen que el flete había dejado tocado.
Quien más lo sufrió fue el equipo de Fuerteventura, con Carmen, la encargada, al frente. Eran ellos los que daban la cara ante cada cliente que se iba sin comprar, sin poder hacer nada para que el barco saliera antes. Esa frustración es un coste que no aparece en ninguna factura, pero desgasta a una plantilla recién formada.
Yo ya había visto ese barco no llegar
Cuando me contaron lo del temporal, me vino a la cabeza una escena de mi etapa en Grupo Cortefiel, en una tienda del sur de Tenerife. Estábamos en pleno cambio de temporada y la colección nueva tenía que estar ya en los percheros. Un temporal paró el barco y la ropa se quedó al otro lado del mar.
Desde la tienda solo podía hacer una cosa: reorganizar la exposición con lo que teníamos para que los huecos se notaran lo menos posible. Recuerdo la rabia. No iba contra el viento, que no se controla, sino contra la planificación central. Sabíamos que algo así podía pasar y nadie lo había previsto. Desde entonces defendí ante central que una tienda en Canarias no puede trabajar con los plazos de la Península.
Por eso reconocí enseguida el problema de esta marca. Había planificado la apertura en Fuerteventura como si la tienda nueva estuviera a un camión de distancia del almacén.
Las decisiones que cambiaron la cadena de abastecimiento
Al revisar todo lo que había pasado, quedó claro que abrir en otra isla no consistía en copiar el diseño de la tienda. Había que rehacer el camino que sigue la mercancía, pensado desde el archipiélago.
Empezamos por la ruta. Renegociamos con los laboratorios de la Península para que los pedidos grandes de reposición, los palés completos, fueran directos al puerto de Fuerteventura en lugar de pasar por Gran Canaria. Al quitar esa escala desaparecía el flete interinsular de ese producto y también una manipulación de más, la misma que había mojado las cajas en el trasbordo.
Después tocó cambiar una costumbre muy arraigada: el just in time, que consiste en pedir lo justo y confiar en que la reposición llegue rápido. En la Península puede funcionar. Aquí, con un temporal capaz de parar los barcos tres días sin avisar, es jugarse la caja del negocio. Calculamos un colchón de stock de seguridad del 25 % para los artículos más vendidos, guardado en la trastienda de Fuerteventura.
En ese cálculo el equipo tuvo mucho que decir. Sabían qué pedían los clientes que se iban sin comprar, y esa información sirvió para decidir qué productos entraban en el colchón. Lo que habían oído en los peores días acabó en la hoja de pedidos.
Ese colchón tiene un precio: es dinero parado en la trastienda en forma de producto. Aun así, ese coste es mucho menor que el de unas estanterías vacías en el fin de semana de más afluencia.
Por último, separamos el producto según lo que cuesta moverlo. Las reposiciones urgentes desde Las Palmas quedaron limitadas a artículos de alto valor y poco peso, como sérums y ampollas faciales, que podían ir por paquetería aérea sin que el envío se comiera el margen. El producto pesado y de mucha venta viaja por la ruta directa y con su colchón ya calculado, nunca a última hora.
Qué cambió en la tienda de Fuerteventura
Ninguno de estos cambios exigió tecnología nueva ni condiciones imposibles con los proveedores. Lo que cambió fue el orden de las preguntas. La logística pasó a ser una de las primeras cifras del plan, al mismo nivel que el alquiler o la plantilla.
La prueba llegó tres meses después. Fuerteventura tuvo una alerta naranja por mar de fondo, los puertos operaron con restricciones y la conexión de carga rodada con Gran Canaria se canceló durante 48 horas. Era el mismo escenario que había paralizado la tienda en su primera campaña.
Esta vez, mientras los comercios vecinos colgaban carteles de «mercancía retrasada por el temporal», la tienda de dermocosmética batió su récord de facturación semanal. El colchón del 25 % absorbió la demanda sin despeinarse y, como la mercancía ya no pasaba por el trasbordo en Gran Canaria, las mermas por cajas dañadas fueron cero.
La foto de Carmen
La señal que más me importó no salió del informe de ventas. Me la dio Carmen. En la primera crisis había sido ella quien se llevó todo el desgaste de dar la cara ante los clientes frustrados y ver cómo se esfumaban las ventas.
A media mañana del segundo día sin barcos, Carmen no llamó a la central para pedir auxilio. Mandó una foto al grupo de WhatsApp de la empresa: ella en la trastienda, apoyada en la torre de cajas del tratamiento capilar viral que acababa de reponer en las estanterías. Debajo escribió:
«El puerto lleva cerrado desde ayer, pero miren este almacén. Tenemos mascarillas para enterrarnos. Que siga soplando el viento, que hoy no se nos escapa ni un solo ticket por la puerta».
Un equipo que sabe que la trastienda está cubierta sale a vender con otra cabeza. Esa tranquilidad en Carmen es, para mí, lo que más rentabiliza el trabajo de calcular bien la logística.
Lo que puedes aplicar aunque tu negocio no esté en Canarias
La isla es el caso extremo, pero la lección vale para cualquier negocio que abre un segundo local lejos de su proveedor o de su almacén. Si tu mercancía depende de una sola ruta, de un solo transportista o de un reparto que pasa dos veces por semana, tienes tu propia versión de la doble insularidad.
Lo primero es calcular el coste de transporte producto a producto y no como un gasto general a final de mes. Es ahí donde descubres que lo que más vendes puede ser lo que menos te deja. Luego decide qué producto puede esperar y cuál no, y pon tu colchón de seguridad solo donde quedarte sin existencias te cuesta clientes.
Y pregunta a tu equipo. La gente que atiende sabe qué se pide cuando no hay, y casi nunca se le pregunta. Si tu ruta depende del mar, consulta la predicción marítima de AEMET antes de cerrar los pedidos de campaña: no evita el temporal, pero te deja decidir con unos días de margen.
Abrir fuera es rehacer el camino de la mercancía
Abrir en otra isla, o en otra ciudad lejos de tu almacén, cambia el negocio más de lo que parece en el plano del local. El margen de la tienda nueva se decide en buena parte entre puertos, mucho antes de que el primer cliente entre por la puerta.
Si estás preparando una apertura fuera de tu isla, o ya abriste y los números de esa tienda no terminan de cuadrar, revisemos juntos por dónde se escapa el margen. Agenda un café virtual conmigo y hablemos de tu rentabilidad. Es el primer paso de Cenit, mi acompañamiento para negocios en marcha que necesitan orden y rentabilidad.
Preguntas frecuentes
¿Qué es la doble insularidad en el abastecimiento?
Es cuando la mercancía hace dos trayectos marítimos: de la Península a una isla y de esa isla a otra. Cada tramo añade coste, plazo y manipulación, y un temporal en cualquiera de los dos puede dejar la tienda sin producto.
¿Cuánto stock de seguridad necesito en una tienda de otra isla?
Depende de cuánto vendes y de cuántos días puede quedarse parada tu ruta. En este caso fue un 25 % extra en los artículos más vendidos. Haz tu propio cálculo con tus ventas, no copies el porcentaje.
¿Conviene enviar la mercancía directa desde la Península a cada isla?
Para pedidos grandes, de palés completos, suele evitar el flete interinsular y una manipulación extra. Para reposiciones urgentes, la paquetería aérea solo compensa con producto ligero y de alto valor.
